در دهه 1940، شرکت جنرال الکتریک (GE) یک سیستم تعیین هدف تهیه کرده بود که در نهایت الگویی برای دیگر شرکت‌ها در همه جای دنیا شد. برای این منظور در دهه 1960، از هریک از کارمندان خواسته شد، اهداف‌شان برای سال پیش‌رو را در نامه‌ای به مدیرشان تحویل دهند. تاریخ‌نگاران دانشکده کسب و کار دانشگاه هاروارد در سال 2011 چنین نوشتند: «به بیان ساده، نامه‌ای که به مدیر داده می‌شد باید شامل اهداف کارمند برای دوره‌ی زمانی بعدی، نحوه‌ی برآورده‌شدن آن اهداف و نیز استانداردهای مورد انتظار می‌بود. وقتی مافوق نامه را می‌پذیرفت که به طور معمول قبلش به بحث گذاشته و ویرایش می‌شد، به «قرارداد» کاری تبدیل می‌شد».
در دهه 1980، این سیستم تبدیل به سیستمی با عنوان اهداف اسمارت شد. (سیستم S.M.A.R.T یا باهوش مخفف کلمات: Specific به معنای مشخص‌بودن، Measurable به معنای قابل اندازه‌گیری‌بودن، Achievable به معنای دست‌یافتنی بودن، Realistic به معنای واقع‌گرایانه‌بودن، Timeline به معنای مبتنی بر برنامه‌ی زمانی بودن است.) هر بخش و هر مدیر باید اهداف اسمارت خود را برای هر دوره سه‌ماهه توصیف می‌کرد. این اهداف باید مشخص، قابل اندازه‌گیری، قابل حصول، واقع‌گرایانه و مبتنی بر برنامه‌ی زمانی می‌بودند. به بیان دیگر، اهداف باید در دسترس و دارای برنامه‌ی ملموس می‌بودند.
لاک و لاتام در سال 2006 در مطالعه‌ای درباره تعیین اهداف چنین نوشتند: «حدود 400 مطالعه آزمایشگاهی و میدانی نشان می‌دهد که اهداف مشخص و کمی سخت، در مقایسه با اهداف آسان و مبهم و حتی اهداف انتزاعی مانند این جمله که «حداکثر تلاشت را بکن»، بیشتر منجر به افزایش سطح عملکرد می‌شود». به ویژه، اهدافی مثل اهداف اسمارت اکثراً باعث می‌شوند پتانسیل‌هایی در شخص بالفعل شوند که اغلب از وجودشان بی‌خبر بوده است. دلیل این امر تا حدی این است که فرآیندهای تعیین هدف، مثل سیستم اسمارت، شخص را مجبور می‌کند خواسته‌های مبهمش را به برنامه‌های ملموس تبدیل کند. برای مشخص‌کردن هدف و حصول اطمینان از قابل دسترس‌بودن آن، باید گام‌های دستیابی به آن مشخص شوند و در صورتی که واقع‌بینانه نباشد کمی تغییر داده شوند. تعیین زمانبندی و معیار اندازه‌گیری، نظمی ایجاد می‌کند که از هر حسن نیتی مؤثرتر است.
به عبارتی «تفاوت بین امیدداشتن به انجام چیزی و دانستن نحوه‌ی انجام آن در این است که در دومی هدف را به مؤلفه‌های اسمارت تجزیه می‌کنید».
اما سیستم‌هایی مانند اسمارت اگرچه مفید هستند، گاهی می‌توانند نیاز ما را به سرانجام شناختی طوری فعال کنند که مخالف با بهره‌وری باشد. لاک و لاتام در سال 1990 چنین نوشتند: «اهدافی مثل اهداف سیستم اسمارت میتواند باعث شود شخص دچار دید تونلی شود، یعنی بیشتر بر تلاش به منظور کسب نتایج نزدیک، متمرکز شود». آزمایش‌ها نشان داده‌اند کسانی که اهداف اسمارت دارند به احتمال بیشتری به سراغ کارهای آسان‌تر می‌روند، توجه‌شان بر تمام‌کردن پروژه‌ها معطوف می‌شود و وقتی هدفی تعیین شد، فقط روی اولویت‌ها متمرکز می‌شوند. به عبارتی: «شخص دچار ذهنیتی می‌شود که با خود می‌گوید: خط کشیدن بر روی کارهای لیست، مهم‌تر از این است که آیا آن کارها ارزشش را دارند یا نه».
برای رفع این دسته از مشکلات تحقیقات زیادی انجام شده است. نتایج حاصل بیانگر آن است که تنها راه برای جلوگیری از ایجاد دید تونلی در افرادی که از سیستم‌های مبتنی بر اسمارت استفاده می‌کنند آن است که آن‌ها خود را تشویق به اهداف بزرگ‌تر وبرنامه‌های طولانی مدت‌تر نمایند. در واقع از طریق ایجاد اهداف بلندپروازانه میتوان خود را از اهداف کوتاه مدت و ساده جدا کرد.
بر همین اساس مطالعات آکادمیک بسیاری به بررسی تأثیرات اهداف بلندپروازانه پرداخته‌اند و همگی به این نتیجه رسیده‌اند که واداشتن خود به متعهد ماندن به اهداف بلندپروازانه و به ظاهر دور از دسترس میتواند به جهش‌های عظیمی در نوآوری و بهره‌وری منجر شود. برای نمونه، در یک تحقیق در شرکت موتورولا در سال 1997 مشخص شد که پس از اینکه شرکت اهداف بلندپروازانه را در سراسر بخش‌هایش الزامی کرد، زمان تولید محصولات جدید به یک دهم کاهش یافت. در پژوهشی درباره‌ی 3M معلوم شد که اهداف بلندپروازانه منجر به ابداعاتی مثل اسکاچ و تینسولیت شده است. اهداف بلندپروازانه باعث تحول در پاسیفیک یونیون، تگزاس اینسترومنتس و مدارس دولتی در واشنگتن دی. سی و لس‌آنجلس شد. تحقیق درباره کسانی که وزن زیادی کم کرده‌اند یا دونده‌ی ماراتن شده‌اند نشان داد که اهداف بلندپروازانه اغلب بخشی از موفقیت آن‌ها بوده است.
گروهی از محققان در سال 2011 در مجله آکادمی مدیریت نوشتند: «اهداف بلندپروازانه نقش رویدادهای تکان‌دهنده‌ای را دارند که احساس رضایت از وضع موجود را از بین می‌برند و به شیوه‌های نوین اندیشیدن منجر می‌شوند، اهداف بلندپروازانه، از طریق زیادکردن آمال جمعی، می‌توانند توجه ما را به آینده‌های محتمل و نوین جلب کنند وشاید انرژی سازمانی را نیز افزایش دهند. بنابراین این اهداف می‌توانند یادگیری اکتشافی را به کمک آزمایش، ابداع و یا تلاش بیشتر تقویت کنند».
ولی قدرت اهداف بلندپروازانه عیب مهمی هم دارد. مطالعات نشان داده‌اند که اگر یک هدف بلندپروازانه جسورانه باشد از یک طرف میتواند منجر به نوآوری شود اما از طرف دیگر میتواند هراس ایجاد کند و افراد را متقاعد کند که موفقیت ناممکن است زیرا هدف، زیادی بزرگ است. مرز میان بلندپروازی‌ای که کمک می‌کند اشخاص دستاوردهای خوبی داشته باشند و بلندپروازی‌ای که روحیه‌ی افراد را خراب می‌کند باریک است. برای الهام‌بخش‌بودن، هدف بلندپروازنه اغلب باید با چیزی مثل سیستم اسمارت همراه شود.
دلیل اینکه هم به اهداف بلندپروازانه و هم به اهداف اسمارت محتاجیم این است که جسارت، به خودی خود، میتواند ترسناک باشد. اغلب مشخص نیست برای تحقق یک هدف بلندپروازانه باید از کجا شروع کنیم. و بنابراین، برای اینکه هدف بلندپروازانه چیزی بیش از الهام صرف باشد، باید ذهنیت منظمی داشته باشیم که به ما نشان دهد چگونه می‌شود هدفی دور از دسترس را به یک سری خواسته‌های واقع‌گرایانه و کوتاه‌مدت تبدیل کرد. کسانی که می‌توانند اهداف اسمارت بسازند، اغلب در فرهنگ‌هایی که اهداف بزرگ و قابل تقسیم به بخش‌های مدیریت‌پذیر وجود دارد؛ جا می‌افتند. بنابراین وقتی با بلندپروازی‌های به نسبت بزرگ مواجه می‌شوند، می‌دانند باید چکار کنند. اهداف بلندپروازانه، همراه با تفکر اسمارت میتواند غیرممکن را ممکن کند.
لیست کارها و اهداف اسمارت
اهداف بلندپروازانه میتواند منجر به نوآوری‌های فوق‌العاده‌ای شوند، اما به شرطی‌که افراد مجهز به سیستمی مانند اسمارت برای تقسیم اهداف و تبدیل آن‌ها به برنامه‌های ملموس باشند. این درس را میتوان حتی به پیش پا افتاده‌ترین جنبه‌های زندگی نیز بسط داد. به عنوان مثال، لیست کارها را در نظر بگیرید. تیموتی پیکیل، روان‌شناس دانشگاه کارلتون، بیان می‌دارد: «لیست کارها اگه درست استفاده شود چیز خوبیه. ولی وقتی بگی: «گاهی موارد ساده‌ای رو که به راحتی می‌تونم خط‌شون بزنم در لیست کارهام یادداشت می‌کنم، چون حس خوبی بهم می‌ده»، این خودشون نشون می ده که از لیست کارها درست استفاده نشده. همین نشون می‌ده که استفاده از این لیست فقط با هدف بهبود خلق و خو بوده و نه افزایش بهره‌وری».
مشکل بسیاری از لیست‌ها این است که وقتی یک سری اهداف کوتاه‌مدت را داخل‌شان می‌نویسیم، در عمل به مغز اجازه می‌دهیم از حس رضایت حاصل از هرکدام از آن کارها لذت ببرد. با این روش، نیازمان به سرانجام شناختی و تمایل‌مان به توقف بر روی هدف را ارضا می‌کنیم، بی‌آنکه از خود بپرسیم آیا این هدف درستی است یا نه. نتیجه این می‌شود که ساعت‌ها برای پاسخ‌دادن به ایمیل‌های بی‌اهمیت وقت می‌گذاریم، بی‌آنکه یادداشتی طولانی و فکرشده بنویسیم. چرا؟ چون پاک‌کردن اینباکس از ایمیل‌های نخوانده، حس خوبی به ما می‌دهد.
در نگاه اول، شاید این طور به نظر برسد که باید لیست کارها را فقط با اهداف بلندپروازانه پر کنیم. ولی می‌دانیم که صرف نوشتن آمال بزرگ تضمین نمی‌کند که بدان‌ها دست یابیم. در واقع، مطالعات نشان می دهند که اگر شخص فقط لیستی از اهداف دور از دسترس داشته باشد، به احتمال زیاد دلسرد و روگردان می‌شود.
یک راه این است که لیست کارها هم شامل اهداف بلندپروازانه و هم اهداف مبتنی بر سیستم اسمارت باشد. بزرگ‌ترین آمال خود را مشخص کنید. بزرگ و فراتر از حد خود رؤیاپردازی کنید. اهدافی را توصیف کنید که در نگاه اول ناممکن به نظر برسند، مثل تأسیس یک شرکت، یا شرکت در دوی ماراتن.
سپس هدفی را برگزینید و دست به کار شوید و آن را به گام‌های کوتاه‌مدت و ملموس تقسیم کنید. از خودتان بپرسید: طی روز، هفته و ماه آینده، چه پیشرفت واقع‌گرایانه‌ای می‌توانید بکنید؟ اگر واقع‌بین باشید، فردا چقدر می‌توانید بدوید؟ طی سه هفته بعدی چی؟
در مسیری که رو به موفقیت بیشتر است، گام‌های مشخص و کوتاه‌مدت چه هستند؟ کدام جدول زمانبندی معقول به نظر می‌رسد؟ آیا فروشگاه‌تان را شش‌ماهه باز می‌کنید؟ یا یک‌ساله؟ پیشرفت خود را چگونه اندازه می‌گیرید؟ در روان‌شناسی به این اهداف کوچک‌تر «اهداف نزدیک» گفته می‌شود. تحقیقات زیادی نشان داده‌اند که تقسیم یک رؤیای بزرگ به اهداف نزدیک احتمال تحقق آن را بیشتر می‌کند.
نظرات کاربران